premium solutions
مدیریت تدارکات و پیمان پروژه

 

 

 

 

 

 


مدیریت تدارکات پروژه دربرگیرنده ی فرایندهای مورد نیاز برای به دستآوردن کالاها و خدمات از خارج از سازمان اجرایی به منظور دست یابی بهمحدوده ی پروژه می باشد . به منظور سهولت، معمولاً از کالاها و خدمات چه یک عدد یا بیشتر به عنوان محصول یاد می شود . شکل 1 دیدی کلی از فرایندهای اصلی زیر ارائه می دهد:

      • برنامه ریزی تدارکات - تعیین اینکه چه چیزی و در چه زمانی باید تدارک شود.
      • برنامه ریزی درخواست - مستندسازی الزامات محصول و شناسایی منابع بالقوه.
      • درخواست - اخذ اعلام بها، پیشنهاد بها، پیشنه ادها یا طرح هایپیشنهادی در موارد مقتضی.
      • انتخاب منبع - انتخاب از میان فروشندگان بالقوه.
      • اداره پیمان -مدیریت ارتباط با فروشنده.
      • خاتمه پیمان - تکمیل و حل و فصل پیمان، شامل حل کلیه یاقلام تعیین تکلیف نشده.

این فرایندها با یکدیگر و همچ نین با فرایندهای سایر حوزه های دانشتعامل دارند . ممکن است هر فرایند بر مبنای نیازهای پروژه، تلاش یک یاتعداد بیشتری از افراد یا گروه هایی از آنان را دربرداشته باشد . اگرچه دراینجا فرایندها به صورت عناصری مجزا با وجوه اشتراک معین نمایش دادهشده اند، ممکن اس ت در عمل به شیوه هایی که در اینجا تشریح نشده،همپوشانی و تعامل داشته باشند . تعاملات فرایندی به تفصیل در فصل 3مورد بحث قرار گرفته اند.
مدیریت تدارکات در رابطه ی خریدار فروشنده، از دید خریدارمورد بحث قرار گرفته است . در یک پروژه رابطه ی خریدار فروشندهمی تواند در هر سطحی موجود باشد . بسته به حوزه ی کاربردی،فروشنده ممکن است؛ پیمانکار فرعی ، وندور یا تأمین کننده خواندهشود.

 

فروشنده معمولاً کار خود را در قالب یک پروژه مدیریت می نماید . در چنین مواردی:

 

این فرایندها با یکدیگر و همچنین با فرایندهای سایر حوزه های دانش تعامل دارند . ممکن است هر فرایند بر مبنای نیاز های پروژه تلاش یک یا تعدادی بیشتر از افراد یا گروه هایی از آنان را دربرداشته با

2- تفصیل پشتیبان : تفصیل پشتیبان برنامه ی پروژه موارد زیر را شامل می شود:

    • خروجی هایی از سایر فرایند های برنامه ریزی که در برنامه ی پروژه لحاظ نشده اند
    • اسناد و اطلاعات دیگری که در حین تکوین برنامه ی پروژه تهیه شده اند ( مثل قیود و مفروضاتی که پیش از این معلوم نبوده اند. )
    • اسناد فنی، مثلاً پیشینه ای از همه ی الزامات، مشخصه ها و طرح های مفهومی
    • مستند سازی استاندارد های مرتبط
    • مشخصه هایی از برنامه ریزی اولیه ی توسعه ی پروژه.
    • این اطلاعات می بایست بسته به نیاز به منظور تسهیل استفاده ی از آندر حین اجرای پروژه سازماندهی گردند

مدیریت تدارکات پروژه

برنامه ریزی تدارکات

 

برنامه ریزی در خواست

 

درخواست

     ورودی ها

بیانیه محدوده پروژه

شرح محصول

منابع تدارکات

شرایط بازار

سایر خروجی های پروژه

قیود

•مفروضات

     ابزارها و تکنیکها

تحلیل ساخت یا خرید

رای صاحب نظر

انتخاب نوع پیمان

     خروجی ها

• برنامه مدیریت تدارکات

دستورهای کار

 

 

      ورودی ها

برنامه مدیریت تدارکات

دستورهای کار

سایر خروجی های برنامه ریزی

      ابزارها و تکنیکها

فرمهای استاندارد

رای صاحب نظر

      خروجی ها

اسناد تدارکات

معیارهای ارزیابی

به روز آوری های دستورهای کار

 

 

      ورودی ها

اسناد تدارکات

فهرست فروشندگان ذی صلاح

      ابزارها و تکنیکها

جلسات پیشنهاد دهندگان

درج آگهی

      خروجی ها

طرح های پیشنهادی

 

انتخاب منبع

 

اداره پیمان

 

خاتمه پیمان

     ورودی ها

پیشنهادات

معیارهای ارزیابی

خط مشی های سازمانی

     ابزارها و تکنیکها

مذاکرات پیمان

سیستم وزن دهی

سیستم غربالگری

برآوردهای مستقل

     خروجی ها

پیمان

 

 

      ورودی ها

پیمان

نتایج کار

درخواست های تغییرات

صورت وضعیت های فروشنده

      ابزارها و تکنیکها

سیستم کنترل تغییرات پیمان

گزارش دهی عملکرد

سیستم پرداخت

      خروجی ها

مکاتبات

تغییرات پیمان

درخواست های پرداخت

 

 

      ورودی ها

مستند سازی پیمان

      ابزارها و تکنیکها

ممیزی های تدارکات

      خروجی ها

پرونده های پیمان

خاتمه و پذیرش رسمی

 

شکل 1- دیدی کلی از مدیریت تدارکات پروژه

فروشنده معمولاً کار خود را در قالب یک پروژه مدیریت می نماید . درچنین مواردی:

    • خریدار مشتری خواهد بود و بنابراین یک ذینفع کلیدی برای فروشنده می باشد
    • تیم مدیریت پروژه ی فروشنده باید به کلیه ی فرایندهای مدیریت پروژه و نه تنها آنهایی که در این حوزه دانشی وجود دارند،بپردازد.
    • مفاد و شرایط پیمان ، یک ورودی کلیدی برای بسیاری از فرایندهای فروشنده هستند . ممکن است پیمان عملاً شامل این ورودی (برایمثال دستاوردهای اصلی، وقایع اصلی کلیدی، اهداف هزینه ) باشد یاانتخاب های تیم پروژه را محدود نماید (برای مثال؛ اغلب، تأییدیه هایخریدار در مورد تصمیمات مربوط به تأمین نیروی انسانی در پروژه هایطراحی مورد نیاز می باشند)

این فصل چنین فرض می نماید که فروشنده در خارج از سازماناجرایی قرار دارد. با این حال بخش اعظم بحث به طور مشابه درتوافقنامه های رسمی که با سایر واحدهای سازمان اجرایی منعقد می گرددنیز قابل اعمال می باشد . هنگامی که توافقنامه های غیررسمی به میانمی آیند، فرایندهای تشریح شده در مدیریت منابع انسا نی پروژه ومدیریت ارتباطات پروژه، با احتمال بیشتری به کار گرفتهمی شوند.

بالا

1- برنامه ریزی تدارکات پروژه
برنامه ریزی تدارکات عبارتست از فرایند شناسایی نیازهایی از پروژه کهمی توانند از طریق تدارک محصولات یا خدمات از خارج از سازمان پروژهبه بهترین ن حو تحقق یابند و می بایست حین تلاش تعریف محدودهبه انجام برسد . این فرایند مستلزم بررسی این است که آیا تدارک انجامشود، تدارک چگونه انجام شود، چه چیزی تدارک شود، چه مقدار تدارکشود و چه زمانی تدارک شود.
هنگامی که پروژه محصولات و خدمات (محدوده ی پروژه ) را ازخارج از سازمان اجرایی به دست می آورد، فرایندها از برنامه ریزی درخواست (بخش 2) تا خاتمه پیمان (بخش 6) برای هر مورد محصول یا خدمت یک بار اجرا می گردند . ممکن است تیممدیریت مایل باشد از متخصصین رشته های انعقاد پیمان و تدارکاتدر هنگام نیاز طلب کمک نمو ده و آنها را به موقع به عنوان یک عضوتیم پروژه در فرایند شرکت دهد.
هنگامی که پروژه از خارج از سازمان اجرایی محصولات وخدمات را به دست نیاورد، فرایندهای برنامه ریزی درخواست (بخش 2) تا خاتمه پیمان (بخش 6) انجام نخواهد شد

 


 

1-1- ورودی های برنامه ریزی تدارکات

1- بیانیه  محدوده
بیانیه محدوده مرزهای کنونی پروژه را تشریح می نماید . این بیانیه اطلاعات مهمی را درمورد نیازها و استراتژی های پروژه که باید در حین برنامه ریزی تدارکاتمورد توجه قرار گیرند، ارائه می دهد.
2- شرح محصول
شرح محصول پروژه شده است ) اطلاعات مهمی در مورد موضوعات ف نی یا ملاحظاتی کهلازم است در حین برنامه ریزی تدارکات مورد توجه قرار گیرند، ارائهمی دهد.
شرح محصول عموماً از دستور کار گسترده تر می باشد . یک شرحمحصول آخرین محصول نهایی پروژه را تشریح می کند؛ یک دستور کار بخشی از آن محصول ر ا کهتوسط فروشنده به پروژه ارائه می گردد، تشریح می نماید . به هر حال، اگرسازمان اجرایی تصمیم بگیرد که تمام پروژه را تدارک ببیند، آنگاه تفاوتمیان این دو اصطلاح از بین می رود.
3- منابع تدارکات
اگر سازمان اجرایی یک گروه رسمی انعقادپیمان نداشته باشد، آنگاه تیم پروژه مجبور خواهد بود که منابع و تخصص را به منظور کمک به فعالیت های تدارکات پروژه تأمیننماید.
4- شرایط بازار
فرایند برنامه ریزی تدارکات باید درنظر داشته باشد که چهخدمات و محصولاتی از طریق چه کسانی و تحت چه مفاد و شرایطی دربازار در دسترس می باشند.
5- سایر خروجی های برنامه ریزی
تا حدی که سایر خروجی هایبرنامه ریزی در دسترس می باشند، باید آنها را در حین برنامه ریزیتدارکات مدنظر قرار داد . سایر خروجی های برنامه ریزی که اغلب بایدمدنظر قرار گیرند، عبارتند از : برآوردهای اولیه ی هزینه و زمان بندی،برنامه های مدیریت کیفیت، روندهای جریان نقدی، ساختار شکست کار،ریسک های شناسایی شده و تأمین نیروی انسانی برنامه ریزی شده.
6- قیود
قیود عواملی هستند که انتخاب های خریدار را محدود می سازند .یکی از متداول ترین محدودیت های بسیاری از پروژه ها، دسترسی بهسرمایه می باشد.
7- مفروضات
مفروضات عواملی هستند که در برنامه ریزی، صحیح، واقعی یاقطعی درنظرگرفته می شوند.

1-2- ابزارها و تکنیک های برنامه ریزی تدارکات

1- تحلیل ساخت یا خرید
یک تکنیک مدیریت عمومی و بخشی ازفرایند تعریف مقدماتی محدوده می باشد که می تواند به منظور تعییناینکه آیا ممکن است یک محصول خاص توسط سازمان اجرایی باهزینه ی کارا تولید شود، به کار گرفته شود . تحلیل می بایستهزینه های مستقیم و غیرمستقیم را به صورت توأمان دربرگیرد . برایاین تحلیل می بایست هزینه تحمیل شده ی « خرید » مثال، جنبه یواقعی برای خرید محصول، همچنین هزینه های غیر مستقیم مدیریتبر فرایند خرید را شامل شود.
یک تحلیل ساخت یا خرید باید دورنمای سازمان اجرایی را نیزهمانند نیازهای کنونی پروژه نشان دهد . برای مثال ممکن استخرید یک قلم سرمایه ای (هر چیزی از جرثقیل ساختمانی تارایانه شخصی ) به جای اجاره ن مودن یا کرایه کردن آن هزینه ایکارا باشد یا نباشد . به هر حال، در صورتی که سازمان اجرایی بهاین قلم نیازی دائمی داشته باشد، این بخش از هزینه ی خرید اختصاص یافته به پروژه ممکن است از هزینه ی اجاره کمترباشد.
2- رأی صاحب نظر
رأی فنی صاحب نظر فنی اغلب به منظو ر ارزیابیورودی های این فرایند مورد نیاز می باشند . این گونه کارشناسی ها ممکناست توسط هر گروه یا فرد دارای دانش یا آموزش تخصصی فراهم گردد واز بسیاری از منابع از جمله موارد زیر قابل دسترس می باشد:

    • سایر واحدهای درون سازمان اجرایی.
    • مشاورین.
    • انجمن های حرفه ای و فنی.
    • گروه های صنعتی.
3- انتخاب نوع پیمان
انواع مختلف پیمان ها کم و بیش برای انواع مختلفخریدها مناسب می باشند. عموماً پیمان ها در یکی از سه دسته یگسترده ی زیر قرار می گیرند:
    • پیمان های قیمت مقطوع یا قیمت مجموع - این دسته از پیمان هامتضمن یک قیمت کلی مقطوع برای یک محصول مشخص می باشند. تاحدی که محصول کامل تعریف نشده باشد، هم خریدار و هم فروشندهریسک می کنند (ممکن است خریدار محصول مطلوبش را دریافت نکندیا ممکن است فروشنده ملزم شود که هزینه های اضافی برای تهیه آن[محصول] متقبل شود ). پیمان های قیمت مقطوع همچنین ممکن استتشویقی هایی برای محقق ساختن یا فراتر رفتن از اهداف منتخب پروژههمچون اهداف زمان بندی را نیز دربرگیرند.
    • پیمان های بازپرداخت - هزینه این دسته از پیمان ها متضمن پرداخت (بازپرداخت ) به فروشنده برای هزینه های واقعی به علاوه ی نوعاًحق الزحمه ای به عنوان سود فروشنده می باشد . هزینه ها معمولا به شکلهزینه های مستقیم و هزینه های غیرمستقیم طبقه بندی می شوند .هزینه های مستقیم هزینه های هستند که برای استفاده ی انحصاری درپروژه (برای مثال، حقوق نیروی انسانی تمام وقت پروژه ) انجاممی شوند . هزینه های غیرمستق یم که هزینه های سربار نیز نامیدهمی شوند، هزینه هایی هستند که توسط سازمان اجرایی به عنوانهزینه ی انجام کسب و کار (برای مثال، حقوق مدیران اجرایی شرکت )درنظر گرفته می شوند . هزینه های غیرمستقیم معمولاً به عنوان درصدیاز هزینه های مستقیم محاسبه می گردند . پیمان های بازپرداخت هزینه اغلب انگیره هایی برای تحقق یا فراتر رفتن از اهداف منتخب پروژههمچون اهداف زمان بندی یا هزینه ی کل را دربرمی گیرند.
    • پیمان های زمان و مواد - پیمان های زمان و مواد یک نوع ترکیبی از  توافقات پیمانی هستند که شامل هر دو نوع توافق بازپرداخت ه زینه وقیمت مقطوع می باشند . پیمان های زمان و مواد از آن جهت که پایانمشخصی ندارند، به توافقات هزینه ای شبیه می باشند؛ چرا که کلارزش این توافق در زمان عقد [پیمان] تعیین نمی شود . به این نحوپیمان های زمان و مواد درصورتی که از نوع توافقات بازپرداخت هزینهباشند، می توانند از لحاظ مبلغ پیمان افزایش یابند . برعکس،هنگامی که برای مثال نرخ واحدها از پیش توسط فروشنده یا خریدارتعیین شده باشد، همانند زمانی که هر دو طرف بر سر نرخ [قیمت]به توافق رسیده باشند، توافقات زمان و مواد « مهندسان ارشد » دسته یمی توانند شبیه توافقات واحد مقطوع باشند.

1-3- خروجی های برنامه ریزی تدارکات

1- برنامه ی مدیریت تدارکات
برنامه ی مدیریت تدارکاتمی بایست نحوه ی مدیریت بر مابقی فرایندهای تدارکات (ازبرنامه ریزی درخواست تا خاتمه ی پیمان ) را تشریح نماید . برایمثال:

    • چه انواعی از پیمان ها به کار گرفته خواهند شد؟
    • اگر برآوردهای مستقلی به عنوان معیار ارزیابی مورد نیاز می باشند، چه کسی و در چه زمانی آنها را تهیه خواهد نمود؟
    • اگر سازمان اجرایی دارای یک اداره ی تدارکات می باشد، چه اقداماتیرا تیم پروژه می تواند رأساً انجام دهد؟
    • اگر اسناد استانداردشد ه ی تدارکات مورد نیاز می باشد، کجا می توان آنها را یافت؟
    • تهیه کنندگان چندگانه چگونه مدیریت می شوند؟
    • تدارکات چگونه با سایر جنبه های پروژه مانند زمان بندی و گزارش دهی عملکرد هماهنگ خواهد شد؟
یک برنامه ی مدیریت تدارکات می تواند بر اساس نیازهای پروژهبه صورت ر سمی یا غیررسمی، مفصل یا کلی باشد . این [برنامه] یک بخش فرعی از برنامه ی پروژه می باشد

2- دستور (های ) کار
دستور کار (SOW) قلم تدارکاتی را با تفصیل کافی تشریح می کند تا به فروشندگان آتی اجازه دهد که تعیینممکن « تفصیل کافی » . کن ند که آیا در تهیه آن قلم توانا می باشنداست بر اساس طبیعت قلم، نیازهای خریدار یا شکل پیمان موردانتظار، متغیر باشد.
برخی از حوزه های کاربردی انواع مختلف دستور کار را به رسمیتمی شناسند . برای مثال، در برخی از حوزه های دولتی، اصطلاح دستور کاربرای یک قلم تدارکاتی که [در واقع ] محصول یا خدمتی کاملاً مشخصبرای یک قلم (SOO) است، به کار می رود و اصطلاح بیانیه ی اهدافتدارکاتی که به عنوان یک مشکل نیازمند راه حل شناخته شده ای است،استفاده می شود.
دستور کار ممکن است در حین فرایند تدارکات تجدیدنظر ی ا اصلاحگردد . برای مثال، یک فروشنده ی آتی ممکن است یک رویکرد کاراتر یایک محصول کم هزینه تر نسبت به آنچه در اصل تعیین شده بوده راپیشنهاد دهد . هر قلم منفرد تدارکاتی به یک دستور کار مجزا نیازمندمی باشد . با این وجود، چندین محصول یا خدمت می توانند به عنوان ی کقلم تدارکاتی با یک دستور کار گروه بندی شوند.
دستور کار می بایست تا حدامکان شفاف، کامل و دقیق باشد . دستورکار می بایست یک شرح از هر یک از خدمات جنبی مورد نیاز، همچونگزارش دهی عملکرد یا پشتیبانی عملیاتی پس از پروژه برای قلم تدارکشده را شامل شود . در برخی از حوزه های کاربردی، الزامات محتوایی وشکلی معین برای یک دستور کار وجود دارد.

بالا

2- برنامه ریزی درخواست
برنامه ریزی درخواست متضمن آماده سازی اسناد مورد نیاز به منظور پشتیبانی از درخواست می باشد

 

 

 

2-1- ورودی های برنامه ریزی درخواست

1- برنامه ی مدیریت تدارکات.
در بخش قبل توضیح داده شد
2- دستور (های ) کار.
در بخش قبل توضیح داده شد
3- سایر خروجی های برنامه ریزی .
سایر خروجی های برنامه ریزی که ممکن است از زمانی که در برنامه ریزیتدارکات مورد ملاحظه قرار گرفته اند اصلاح شده باشند، می بایست دوبارهبه عنوان بخشی از درخواست بازنگری گردند . به خصوص، برنامه ریزیدرخواست می بایست به طور دقیق با زمان بندی پروژه همسو گردد.

2-2- ابزارها و تکنیک های برنامه ریزی درخواست

1- فرم های استاندارد
فرم های استاندارد می توانند دربرگیرنده یپیمان های استاندارد، شرح های استاندارد اقلام تدارکاتی یا نسخه هایاستاندارد شده ای از تمامی یا بخشی از اسناد مورد نیاز پیشنهاد بها باشند . سازمان هایی که دارای مقدار قابل ملاحظه ای تدارکات می باشند، می بایست تعداد فراوانی از این اسناداستانداردشده در اختیار داشته باشند.
2- رای صاحبنظر
در بخش قبل توضیح داده شد

2-3- خروجی های برنامه ریزی درخواست

1- اسناد تدارکات
اسناد تدارکات به منظور درخوا ست پیشنهادات ازفروشندگان آتی به کار می رود . اصطلاحات پیشنهاد بها و اعلام بهاعموماً هنگامی به کار می رود که تصمیم گیری در مورد انتخاب منبع بر مبنای قیمت باشد (همچون زمان خرید اقلام تجاری یا استاندارد )،در حالی که اصطلاح طرح پیشنهادی عموماً هنگامی به کار می رود کهملاحظات دیگر همچون مهارت های فنی یا رویکرد فنی در درجه یاول اهمیت قرار داشته باشند . با این وجود، این اصطلاحات اغلببه جای یکدیگر به کار می روند و می بایست مراقب بود تا برداشت هایغیرموجهی در مورد مفهوم اصطلاح به کار رفته ایجاد نشود . نام هایمتداول برای انواع مختلف اسناد تدارکات عبارتند از : دعوت به مناقصه (IFB) درخواست طرح پیشنهادی (RFP) درخواست اعلام بها (RFQ) ، دعوت به مذاکره و پاسخ اولیه ی پیمانکار
اسناد تدارکات می بایست به منظور تسهیل پاسخ های دقیق و کاملاز طرف فروشندگان آتی، ساختاردهی شده ب اشند. این [اسناد]می بایست همیشه دربرگیرنده ی دستور کار، یک شرح از شکل مطلوبپاسخ و همه ی شرایط پیمانی موردنیاز باشد (برای مثال، یک کپی ازپیمان نمونه، شرایط غیرمعمول ). در عقد پیمان های دولتی ممکن استبخشی یا همه ی محتوا و ساختار اسناد تدارکات توسط مقررات تعریفشده باشند.
اسناد تدارکات می بایست به حدی دقیق باشند تا پاسخ هایی یکدست وقابل مقایسه را تضمین نمایند، اما می بایست به حدی انعطاف پذیر باشند تاامکان ملاحظه ی پیشنهادهای فروشندگان در مورد راه های بهترِ تحققالزامات را فراهم سازند.
2- معیارهای ارزیابی
معیارهای ارزیابی به منظور رتبه بندی یا نمره دهی بهطرح های پیشنهادی، مورد استفاده قرار می گیرد . این معیار ها می توانندعینی (برای مثال« مدیر  پروژه ی مورد نظر باید یک حرفه ای مدیریت پروژه، دارای گواهینامهPMP باشد  » ) یا ذهنی (برای مثال « مدیر  پروژه یمورد نظر باید از تجربیات پیشین در پروژه های مشابه مدرکآورده باشد» ) باشند . معیارهای ارزیابی اغلب به عنوان بخشی از اسناد تدارکات محسوب می شوند.
در صورتی که قلم تدارکاتی از تعدادی از منابع قابل قبول به راحتیدردسترس باشد، ممکن است که معیارهای ارزیابی به قیمت خرید محدودشوند (در این مورد قیمت خرید شامل هزینه ی قلم و مخارج فرعیهمچون تحویل می شود ). هنگامی که این حالت برقرار نیست، به منظور پشتیبانی از یک سنجش، معیارهای انتخاب دیگری باید شناسایی ومستند گردند. برای مثال:

    • فهم نیاز - به گونه ای که در طرح پیشنهادی فروشنده تشریح شده  است.
    • هزینه های کلی یا هزینه ی چرخه ی حیات - آیا فروشنده ی انتخاب شده کمترین هزینه ی کل (هزینه ی خرید به علاوه هزینه ی عملیات) را ارائه می کند؟
    • قابلیت فنی - آیا فروشنده مهارت های فنی و دانش مورد نیاز را دارد یا می توان از فروشنده منطقاً ان تظار داشت که آنها را به دستآورد؟
    • رویکرد مدیریت - آیا فروشنده فرایندها و رویه های مدیریت به منظور تضمین یک پروژه ی موفق را دارد یا می توان از فروشنده منطقاً انتظارداشت آنها را تهیه کند؟
    • ظرفیت مالی - آیا فروشنده منابع مالی لازم را دارد یا می توان از او منطقاً انتظار داشت که آنها را تأمین کند؟
3- به روزآوری های بیانیه ی کا ر
بیانیه ی کار قبلا تشریح شده است . ممکن است در حین برنامه ریزی درخواست، اصلاحیه هایی بریک یا تعداد بیشتری از بیانیه های کار شناسایی شوند.

بالا

3-  درخواست
درخواست متضمن به دست آور دن پاسخ هایی (پیشنهادهای بها و طرح هایپیشنهادی ) از فروشندگان آتی در مورد چگونگی تحقق نیازهای پروژهمی باشد . معمولاً بخش اعظم تلاش های واقعی در این فرایند بدون هیچهزینه ای برای پروژه،[صرفا] توسط فروشندگان آتی انجام خواهد شد.

 

 

 

3-1- ورودی های  درخواست

1- اسناد  تدارکات.
در بخش قبل توضیح داده شد
2- فهرست های فروشندگان ذیصلاح .
برخی از سازمان ها، فهرست ها یاپرونده های حاوی اطلاعات فروشندگان آتی را نگهداری می کنند . اینفهرست ها معمولاً دارای اطلاعاتی در مورد تجارب پیشین و سایرخصوصیات فروشندگان آتی می باشند.
در صورتی که چنین فهرست هایی به سهولت دردسترس نباشد، تیم پروژهمجبور خواهد بود تا منابع را خود تهیه نماید . اطلاعات عمومی به صورتگسترده ای از طریق اینترنت، دفترهای راهنمای کتابخانه ای، انجمن هایمحلی مرتبط، کاتالوگ های تجاری و منابع مشابه قابل حصول می باشد .ممکن است اطلاعات تفصیلی در مورد منابع خاص به تلاش های گسترده ترهمچون بازدید محل یا برقراری ارتباط با مشتریان پیشین، نیاز داشته باشد.ممکن است اسناد تدارکات برای همگی یا برخی از فروشندگان آتیارسال شوند.
 

3-2- ابزارها و تکنیک های درخواست

1- گفتگوهای پیشنهاددهندگان.
گفتگوهای پیشنهاددهندگان ( گفتگوهایپیمانکاران ، گفتگوهای فروشندگان ، گفتگوهای پیش از پیشنهاد بها نیزگفته می شود ) عبارتند از جلساتی با فروشندگان آتی پیش از تهیه ی طرحپیشنهادی. این جلسات به منظور حصول اطمینان از اینکه کلیهفروشندگان آتی یک فهم شفاف و مشترک از تدارکات (الزامات فنی،الزامات پیمانی و غیره ) دارند، مورد استفاده قرار می گیرند . ممکن استپاسخ به پرسش ها به عنوان اصلاحیه در اسناد تدارکات گنجانده شوند .کلیه فروشندگان بالقوه باید در حین این فرایند از جایگاه یکسانبرخوردار باشند.
2- درج آگهی.
فهرست های موجود از فروشندگان بالقوه را اغلب می توان ازطریق درج آگهی در نشریات دوره ای عمومی مانند روزنامه ها یا نشریاتتخصصی مانند مجلات حرفه ای گسترش داد . برخی حوزه های تحتاختیار دولت نیازمند درج آگهی عمومی در مورد انواع خاصی از اقلامتدارکاتی می باشند، اغلب حوزه های تحت اختیار دولت در مورد یک پیمان دولتی برای [انتخاب] پیمانکاران فرعی به درج آگهی عمومی ملزممی باشند.
 

3-3- خروجی های  درخواست

1- طرح های پیشنهادی.
طرح های پیشنهادی اسنادی هستند که توسط فروشندگان تهیه شده، توانایی وتمایل فروشنده را برای تهیه محصول درخواست شده تشریح می کنند .طرح های پیشنهادی مطابق با الزامات اسناد تدارکات مربوطه، آمادهمی شود. طرح های پیشنهادی ممکن است با یک ارائه ی شفاهی همراه باشد.

بالا

4-  انتخاب منبع
انتخاب منبع متضمن دریافت اعلامهای بها و طرح های پیشنهادی وبه کارگیری معیار ارزیابی به منظور انتخاب یک تأمین کننده است . ممکناست لازم باشد به غیر از هزینه یا قیمت، عوامل متعدد دیگری در فرایندتصمیم گیری انتخاب منبع ارزیابی شوند.

    • قیمت می تواند تعیین کننده ترین عامل اصلی برای [انتخاب] یک قلم غیرموجود باشد، اما اگر ثابت شود فروشنده قادر به تحویل به موقعمحصول نمی باشد، ممکن است پایین ترین قیمت پیشنهادی کمترینهزینه را موجب نشود.
    • اغلب طرح های پیشنهادی را به دو بخش فنی (روش) و تجاری (قیمت) تقسیم نموده و هریک را به صورت جداگانه ارزیابی می نمایند.
    • ممکن است برای محصولات حیاتی به چندین منبع نیاز باشد.
ابزارها و تکنیک های تشریح شده می توانند به صورت منفرد یاترکیبی مورد استفاده قرار گیرند . برای مثال، یک سیستم وزن دهیمی تواند برای موارد زیر به کار رود:
    • انتخاب یک منبع منفرد که از او خواسته خواهد شد که یک پیمان استاندارد را امضا نماید.
    • رده بندی کلیه ی طرح های پیشنهادی به منظور تعیین یک توالی مذاکره ای.
در مورد اقلام اصلی تدارکاتی، ممکن است این فرایند تکرار شود .ممکن است یک فهرست کوتاه از فروشندگان ذیصلاح بر اساس یک پیشنهاد اولیه انتخاب شود و پس از آن یک ارزیابی مفصل تر براساس یکپیشنهاد تفصیلی تر و جامع تر انجام پذیرد.

 

 

 

4-1- ورودی های  انتخاب منبع

1- طرح های پیشنهادی.
در بخش قبل توضیح داده شد
2- معیارهای ارزیابی.
ممکن است معیارهای ارزیابی به منظور ارائه یطریقی برای ارزیابی قابلیت ها و کیفیت محصولات تأمین کنندگان،نمونه هایی از خدمات یا محصولات قبلی تولید شده توسط آنها رادربرگیرد. ممکن است این معیارهای ارزیابی دربرگیرنده ی بازبینیگذشته ی تأمین کنندگان با سازمان منعقدکننده ی پیمان باشد .
3- خط مشی های سازمانی .
سازمان های درگیر در تدارکات پروژه عموماًدارای خط مشی های رسمی می باشند که ارزیابی طرح های پیشنهادی راتحت تأثیر قرار می دهند.

4-2- ابزارها و تکنیک های انتخاب منبع

1- مذاکرات پیمان.
مذاکرات پیمان متضمن شفاف سازی و توافقدوطرفه در مورد ساختار و الزامات پیمان پیش از امضا آن می باشد .تا حدامکان، بیان نهایی پیمان می بایست کل توافقات حاصل شده رامنعکس نماید . موضوعات پوشش داده شده معمولاً شامل این مواردبوده ولی به آنها محدود نمی باشند : مسؤولیت ها و اختیارات، شرایط وقوانین قابل استفاده، رویکردهای مدیریتی فنی و تجاری، تأمین مالیپیمان و قیمت. برای اقلام پیچیده ی تدارکاتی، مذاکرات پیمان می تواند یک فرایندمستقل با ورودی ها (برای مثال، موضوعات یا فهرست اقلام خاتمه نیافته)و خروجی های (برای مثال، پیش نویس توافق) خاص خود باشد.
2- سیستم وزن دهی.
یک سیستم وزن دهی روشی به منظور کمی نمودنداده های کیفی جهت حداقل نمودن اثر پیش داوری فردی بر انتخاب( منبع می باشد . اکثر چنین سیستم هایی متضمن این موارد می باشند : 1) تخصیص یک وزن عددی به هریک از معیارهای ارزیابی 2) رتبه بندیفروشندگان آتی در هر معیار 3) ضرب نمودن وزن در رتبه و 4) جمعزدن نتایج حاصله به منظور محاسبه ی یک امتیاز کلی.می باشند.
3- سیستم غربالگری.
یک سیستم غربالگری متضمن تعیین حداقل الزاماتعملکرد برای یک یا بیش از یکی از معیارهای ارزیابی می باشد . برایمثال، ممکن است از یک فروشنده ی آتی خواسته شود که یک مدیر پروژه  با مشخصات (صلاحیت) خاص برای مثال یک نفر دارای مدرک PMPرا پیش از آنکه مابقی طرح پیشنهادیش بررسی گردد، پیشنهاد دهد.
4- برآوردهای مستقل.
سازمان تدارک کننده ممکن است برای بسیاریاز اقلام تدارکاتی، برآوردهای مستقل خود را به منظور بررسیقیمت گذاری پیشنهادی تهیه نماید . ممکن است تفاوت های اساسیاین برآوردها معرف این موضوع باشد که دستور کار کافی نبوده یافروشنده ی آتی در پاسخ کامل به دستور کار خطا کرده یا دچاربدفهمی شده است . اغلب از برآوردهای مستقل با عنوان برآوردهزینه ی معقول، یاد می شود.

4-3- خروجی های  انتخاب منبع

1- پیمان.
یک پیمان عبارتست از یک توافقنامه ی الزام آور دوجانبه کهفروشنده را ملزم می سازد تا محصول مشخصی را ارائه دهد و خریدار راملزم می کند که برای آن وجهی پرداخت نماید . یک پیمان یک بحثمرتبط با حقوق است که تابع قوانین دادگاه ها می باشد . این توافقنامهمی تواند ساده یا پیچیده باشد و معمولاً (ولی نه همیشه) منعکس کنندهسادگی یا پیچیدگی محصول می باشد . پیمان ها ممکن است در میان سایرنام ها با عناوین پیمان ، توافقنامه ، پیمان فرعی ، درخواست خرید یاقول نامه نامیده شوند . اکثر سازمان ها دارای خط مشی ها و رویه هایمستندی می باشند که به صورت ویژه شخصی را که می تواند چنین موافقت نامه هایی را از طرف سازمان امضا کند تعریف می نمایند و به آنتفویض اختیار تدارکات گفته می شود.
هرچند که کلیه ی اسناد پروژه به شکلی تابع بازنگری یا تأییدمی باشند، ماهیت الزام آور حقوقی پیمان معمولاً بدین معناست که اینسند تابع یک فرایند تأیید گسترده تر است . در کلیه ی حالات، تمرکزاصلی فرایند بازنگری و تأیید می بایست بر حصول اطمینان از این موضوعباشد که بیان پیمان، محصول یا خدمتی را تشریح می کند که نیازشناسایی شده را محقق نماید . در حالتی که پروژه های عمده توسطمؤسسات عمومی تعهد شده باشند، فرایند بازنگری حتی ممکن استشامل بازنگری عمومی موافقتنامه نیز بشود.

بالا

5-  اداره پیمان
اداره ی پیمان عبارتست از فرایند حصول اطمینان از اینکه عملکردفروشنده الزامات پیمان را محقق می سازد . در پروژه های بزرگ تر دارایچندین تأمین کننده ی محصولات و خدمات، یک جنبه ی کلیدی اداره یپیمان، مدیریت وجوه اشتراک میان تأمین کنندگان مختلف می باشد .ماهیت حقوقی رابطه ی پیمانی ملزم می نماید که تیم پروژه به شدتمراقب عواقب حقوقی اقداماتی باشند که در هنگام اداره ی پیمان اتخاذمی نمایند .
اداره ی پیمان متضمن به کارگیری فرایندهای مدیریت پروژه ایمناسب در رابطه(ها)ی پیمانی و یکپارچگی خروجی های اینفرایندها در مدیریت کلی پروژه می باشد . اغلب زمانی که فروشندگانو محصولات متعددی موجود باشند این یکپارچگی و هماهنگی درسطوح مختلف شکل می گیرد . فرایندهای مدیریت پروژه ای که بایداعمال گردند، عبارتند از :

    • اجرای برنامه ی پروژه به منظور تصویب کار پیمانکار در زمان مناسب.
    • گزارش دهی عملکرد به منظور نظارت بر عملکرد هزینه ای، زمان بندی و فنی پیمانکار.
    • کنترل کیفی به منظور بازرسی و صحت سنجی کفایت محصول پیمانکار.
    • کنترل تغییرات به منظور حصول اطمینان از اینکه تغییرات به صورتی مناسب تأیید شده باشند و کلیه ی
      افراد نیازمند به آگاهی از تغییرات، از آنها مطلع گردند.
اداره ی پیمان یک مؤلفه ی مالی مدیریت را نیز دارا می باشد . شرایطپرداخت می بایست در پیمان تعریف شوند و باید یک ارتباط مشخص بینپیشرفتی که فروشنده حاصل نموده و پرداخت جبرانی به فروشنده برقرارباشد.

 

 

 

5-1- ورودی های اداره ی پیمان

1- پیمان.
در بخش قبل توضیح داده شد
2-  نتایج کار.
نتایج کار فروشندگان (چه دستاوردهایی تکمیل شده اند وکدام ها [تکمیل] نشده اند، تا چه حد استانداردهای کیفیت محقق شده اند،چه هزینه هایی انجام شده اند یا تعهد شده اند و غیره ) به عنوان بخشی از اجرای برنامه ی پروژه جمع آوری می گردند
3- درخواست های تغییرات.
درخواست های تغییرات می توانند شاملاصلاحاتی در مفاد پیمان یا اصلاحاتی در شرح محصول یا خدمتی که قراراست تأمین گردد، باشد . درصورتی که کار فروشنده رضایت بخش نباشد،آنگاه تصمیم در باب فسخ پیمان نیز به منزله ی یک درخواست تغییر ادارهخواهد شد . تغییرات بحث برانگیز، که در آنها فروشنده و تیم مدیریتپروژه نمی توانند برسر پرداخت بابت تغییر به توافق دست یابند، ادعاهایخسارت، مشاجرات و استیناف خوانده می شوند.
4- صورت وضعیت های فروشنده .
فروشنده باید به منظور درخواست پرداخت برایکار انجام گرفته برای یک تاریخ تا تاریخی دیگر، صورت وضعیت هایی صادر نماید .  الزامات صدور صورت وضعیت، شامل مستندسازی های پشتیبان ضروری، در پیمان تعریف شده اند.

5-2- ابزارها و تکنیک های اداره ی پیمان

1- سیستم کنترل تغییرات پیمان.
سیستم کنترل تغییرات پیمانفرایند نحوه ی اصلاح پیمان را تعریف می نماید . این سیستمدربرگیرنده ی کارهای دفتری ، سیستم های پیگیری، رویه هایشفاف سازی مشاجرات و سطوح تأیید مورد نیاز برای تصویب تغییراتمی باشد . سیستم کنترل تغییرات پیمان می بایست با سیستم کنترل یکپارچه ی تغییرات، یکپارچه گردد .
2- گزارش دهی عملکرد.
گزارش دهی عملکرد اطلاعاتی درمورد اینکه فروشنده با چه اثربخشی در حال دستیابی به اهداف پیمان میباشد را برای مدیریت فراهم مینماید
3- سیستم پرداخت
معمولاً پرداخت ها به فروشنده از طریق سیستمپرداخت حساب های سازمان اجرایی انجام می پذیرد . در پروژه های بزرگ تربا تعداد فراوان یا پیچیدگی الزامات تدارکاتی، ممکن است که پروژهسیستمی مخصوص به خود را تکوین نماید . در هر صورت، سیستمپرداخت باید بازنگری ها و تأییدهایی مناسب توسط تیم مدیریت پروژه رادربرداشته باشد.

5-3- خروجی های اداره ی پیمان

1- مکاتبات.
اغلب مفاد و شرایط پیمان به مستندسازی مکتوبجنبه های خاصی از ارتباطات خریدار /فروشنده از قبیل اخطارهایمربوط به عملکرد نامطلوب و تغییرات یا شفاف سازی های پیماننیازمند می باشند.
2- تغییرات پیمان
تغییرات بازخورانده شده (تأییدشده و تأییدنشده )از طریق برنامه ریزی پروژه و فرایندهای مقتضی تدارکات پروژه وبرنامه ی پروژه یا سایر مستندات مرتبط، به گونه ای مناسببه روزآوری می شود.
3- درخواستهای پرداخت
در اینجا فرض بر آنست که پروژه از یکسیستم پرداخت خارجی استفاده می نماید . اگر پروژه یک سیستم داخلی  مخصوص به خود دارد، خروجی در اینجا تنها « پرداخت ها »خواهد بود.

بالا

6- خاتمه ی پیمان
خاتمه ی پیمان به خاتمه ی اجرا شبیه می باشد، چراکه هم صحت سنجی محصول (آیا کل کار به صورت صحیح ورضایت بخش تکمیل شده است؟ ) و هم خاتمه ی اجرا (به روزآوری سوابقبه منظور انعکاس نتایج نهایی و بایگانی این گونه اطلاعات برای استفاده درآینده ) را دربرمی گیرد . ممکن است مفاد و شرایط پیمان رویه های خاصیرا برای خاتمه ی پیمان تعیین نمایند . فسخ زودهنگام پیمان یک حالتخاص از خاتمه ی پیمان می باشد.

 

 

 

 

 

 

6-1- ورودی های خاتمه ی پیمان

1- مستند سازی پیمان.
مستندسازی پیمان شامل این موارد بوده ولی بهآنها محدود نمی باشد : خود پیمان به همراه کلیه ی زمان بندی هایپشتیبان، تغییرات درخواست شده و تأیید شده، هرگونه سند فنی تهیهشده توسط فروشنده، گزارشات عملکرد فروشنده، اسناد مالی از قبیلصورت وضعیت ها و سوا بق پرداخت ها و نتایج هرگونه بازرسی های مرتبطبا پیمان.

6-2- ابزارها و تکنیک های خاتمه ی پیمان

1- ممیزی های تدارکات.
ممیزی تدارکات عبارتست از یکبازنگری ساختار یافته از فرایندهای تدارکات از برنامه ریزی تدارکات تا اداره ی پیمان . هدف یک ممیزی تدارکات شناساییموفقیت ها و شکست هایی است که انتقال به سایر اقلامتدارکاتی در پروژه ی جاری یا سایر پروژه های سازمان اجراییرا تضمین می نماید.

6-3- خروجی های خاتمه ی پیمان

1- پرونده ی پیمان.
می بایست یک مجموعه ی کامل از سوابق فهرست شدهبرای ملحوظ شدن در سوابق نهایی پروژه تهیه گردد.
2- خاتمه و پذیرش رسمی.
می بایست فرد یا سازمان مسؤولاداره ی پیمان یک گواهی رسمی مکتوب مبنی بر اتمام پیمان به فروشندهارائه دهد . الزامات پذیرش یا خاتمه ی رسمی معمولاً در پیمان تعریفمی گردند.

برگرفته از " ترجمه فارسی PMBOK منتشر شده توسط مرکز تحقیقات و توسعه مدیریت پروژه با اندکی تغییرات

بالا